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lunes, 06 de septiembre de 2010 |  |
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 24/05/2006 - Por qué compran los CIOs |
) El mundo de la modaLa presión de los vendors se hace sentir todos los días en las oficinas de la alta gerencia del sector TI y a veces hace peligrar la sustentabilidad de la empresa. Los CIOs frente a los mitos, las modas, el poder de otras gerencias y las necesidades de sus organizaciones. “Toda propuesta y toda inversión deberían ser justificadas por el retorno de la inversión y estar absolutamente sustentadas. En los 90 se compraron muchos espejitos de colores”, dispara Julio Degrégori, CIO de Interbanking para graficar la carrera del todo vale en materia de ventas. Hasta el fatídico 2001, los vendors (proveedores, si usamos el idioma castellano) avanzaron sobre las empresas impulsados por la fuerza de las cuotas impuestas por sus casas centrales. Había que vender y cuanto más se vendiera, mayor estabilidad tendría la alta gerencia, mayores serían los premios y los guiños de las autoridades corporativas.
Como son empleadores relativamente débiles –sus dotaciones locales suelen concentrarse en las áreas de marketing, ventas y soporte- sus costos se triplicaron luego de la devaluación. Algunos se adaptaron, otros se fueron y todos redujeron sus expectativas. ¿Cambiaron? “En un primer momento parecía que iban a introducir cambios en su metodología de comercialización, pero cuando empezamos a ver que las cosas se estabilizaban, los vendors volvieron de alguna manera a la vieja usanza”, dice Jorge Lascorsz, gerente de Sistemas de los laboratorios Casasco y presidente de la Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas (AADS).
Algunos, sin embargo, hicieron tímidos intentos de cambiar. “Está más abierto el juego, hay mucha más competencia. Luego de la crisis muchos se guardaron en sus cuevas, otros vinieron con propuestas inviables, pero después se abrieron planteando alternativas, adaptándose con los precios”, señala Julio Degrégori, CIO de Interbanking. El ejecutivo pone en el centro una de las claves de la relación de los CIOs con sus proveedores: “No tengo nada en contra de los vendors, ellos se guían por sus pautas corporativas, pero durante 2001 puntualmente fueron muy agresivos y no les importaba si la empresa podía soportar los gastos”, dispara.
A su vez Claudio Manero, jefe de Sistemas y Tecnología de Aceitera General Deheza, la empresa madre y la planta industrial más importante del grupo, reconoce que “los vendors habitualmente son muy agresivos, las presiones tienen que ver con la intención de hacerte entender una realidad diferente a lo que pasa en la empresa”. Luego de la crisis de 2001, “los vendors no cambiaron, siguen igual, con la misma lógica, presionan igual que antes de la crisis”, asegura.
En cambio Alberto Canova, CIO de Farmanet dice que no recibe presiones. “Y si las recibiera, a mí no me afectarían. Tengo muy claro con mi equipo de gente qué es lo que necesito. Llamo a los vendors que sé que pueden ofrecerme el producto y hago el mejor negocio para la empresa en cuanto a costo beneficio”, dice.
Su majestad el ROI
Si hay algo en lo que proveedores y CIOs parecerían estar de acuerdo es en que la inversión en tecnología debería estar justificada siempre por el retorno de la inversión (ROI). Pero el concepto no siempre es interpretado de la misma manera. José Catone, quien desde hace doce años conduce la gerencia de Sistemas de la obra social del personal de Dirección de Sanidad Luís Pasteur, dice que la prioridad de una empresa en materia de inversiones se aplica no sólo al ahorro. “No siempre el ROI es un ahorro. Muchas veces tiene que ver con el servicio, más si se trata de una empresa de servicios, como en nuestro caso”. “Si el vendor no me demuestra fácilmente cuál es el ROI, opto por el que me lo demuestre”, acota Manero.
Canova comenta a su vez que “lo que un vendor calcula en materia de ROI no siempre coincide, porque hay cosas que son muy abstractas en cuanto a la definición del negocio. Hay proyectos que son muy pocos mensurables”. Puesto a ejemplificar, recuerda que “A veces el vendor dice que uno va cobrar quince días antes determinada plata porque con cierta tecnología podrá hablar por teléfono más rápido”, señala y aclara que “todo depende de la experiencia y la capacidad del CIO. Y la otra opción es desarrollar tu propio ROI. La experiencia es muy importante en cuanto al propio contexto de la empresa donde uno trabaja”.
No siempre el ROI es la clave de la decisión. “Hay que ver cuántas empresas buscan el retorno de la inversión, no todos los proyectos se manejan con esa variable. Nosotros teníamos un proyecto en el cual el retorno de la inversión consistía en que la incorporación de cierta tecnología y el costo de mantenimiento disminuirían en un 50 por ciento al momento de operar”, dice Lascorz al recordar un proyecto para “dejar las líneas de comunicaciones a través de prestadores telcos para poner VPNs”. El ejecutivo de Casasco dice además que “hay proyectos en los cuales no se puede medir cuál va a ser el beneficio concreto, porque hay cuestiones que son intangibles, entonces el ROI es más bien una proyección de mejora de nuestra calidad de atención al público”.
Para Claudio Manero, en cambio, hoy el principal reto del CIO en la Argentina es “mostrar el retorno de la inversión y, fundamentalmente, estar integrado al negocio”. Una integración que no sólo tiene que ver con su conocimiento del negocio específico de la empresa. “Hoy uno encuentra en charlas y conferencias de las grandes consultoras que plantean una realidad como la de los Estados Unidos, pero nosotros estamos muy lejos de eso, acá estamos hablando de implementar seguridad informática cuando todavía hay que integrar la tecnología al negocio”, dice.
Moda y sustentabilidad.
Casi un clásico en la vida de un CIO, la oferta de nuevos productos y servicios que marcan un supuesto límite entre el pasado y el futuro es una de las mayores molestias. “En general, la gran mayoría son modas. Lo que hay que ver es el momento particular por el cual pasa la empresa. Hay que preguntarse si esa moda encaja con la necesidad de la compañía y si realmente se trata de un valor agregado”, dice Degrégori. Si la moda ayuda a mejorar el negocio, puede pasar, pero, “en general lo que ofrecen los vendors son tecnologías conocidas, que se presentan de otra forma”, acota Degrégori.
“Son modas, si el vendor no sabe qué es lo que yo necesito, lo mejor es que no trate de venderme algo porque está de moda. La sensación es que a veces generan la idea de que si uno no tiene tal tecnología, se cae del mapa y, en realidad, con mucho menos de lo que nos ofrecen se puede estar perfectamente bien”, dice Lascorsz.
Entre los conceptos tecnológicos que en estos meses agita la imaginación de los vendors, una de las piezas más conocidas es la tecnología “SOA”. “Es una moda que integra conceptos ya conocidos por todos, pero como toda nueva moda hay que analizar si conviene incluirla a las aplicaciones de la organización”, dice Degrégori. Más contundente aún, Claudio Manero señala: “Podría decir que en el 60 por ciento de los casos son modas, pero son las reglas del mercado”.
Respecto de SOA, Canova es terminante: “Todos están diciendo que si en tres años no lo hacemos, quedamos todos fuera de la cancha. Yo le puedo hacer una apuesta a cualquiera de que eso no es así”, arriesga. Y luego aclara: “Es algo que está funcionando desde hace cuarenta años en sistemas. Según mi criterio, yo soy muy viejo en esto, es una forma de realizar los sistemas con módulos reutilizables. El módulo lo puede hacer uno o lo puede alquilar”.
A su vez Manero apunta que muchas veces los vendors se equivocan de blanco, o no tienen una visión completa del negocio. Según explica, su rol es de “decisor” en materia de incorporación de tecnología, pero tiene que “convencer al directorio de la realidad que hay que mejorar”. Sin embargo, todavía en algunos estratos empresarios la tecnología no aparece como una ventaja distintiva respecto de la competencia. “Los vendors tienen que apuntar tanto a los CIOs, que estamos convencidos de eso, como a la gerencia general de las empresas. Ellos usan mal la técnica de ventas, vienen y quieren ganar al CIO para después intentar convencer a la organización, cuando en realidad lo que tienen que decir al gerente que tiene que confiar en el CIO”. Degrégori dice que su rol es “la recomendación y la selección”. Presenta una estrategia ante el directorio, que es el que finalmente decide.
El eje del razonamiento de los grandes clientes de los vendors es la necesidad de que una inversión en tecnología sea un argumento para que el negocio funcione mejor, en lugar de convertirse en una carga. Si la inversión deja satisfecho sólo al proveedor, el resultado es una inversión que no resulta sustentable, porque afecta a la estabilidad de la propia empresa. Claro, para eso, dicen los CIOs, hace falta que las empresas proveedoras piensen más en el mediano y el largo plazo, algo difícil para quienes dependen en su estabilidad laboral y hasta en la estabilidad de la propia filial, de una cuota trimestral de ventas.
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